Analyse des processus de prise de décision horizontaux

Dans la société, on peut ressentir en ce moment un élan vers plus d’horizontalité.

Le Consensus et la Gestion par Consentement sont 2 processus de décision horizontaux qui visent à créer de l’harmonie, de l’intelligence collective, du lien dans le groupe; et à ce que chaque personne puisse être écoutée et respectée.

 

Cet idéal peut être une bouffée d’air frais quand on a souffert dans des modèles hiérarchiques ou individualistes.

 

Après 10 années à observer et participer à des associations et à des projets collectifs qui ont utilisé ces processus comme base, qu’en est-il ? :

– Quels sont les bénéfices observés ? Dans quelles conditions ?

– Quelles sont les limites et les inconvénients ?

– La Gestion par Consentement résout-elle les défauts du consensus ?

Pour conclure voyons quand utiliser ces processus horizontaux avec bonheur, et comment vivre l’harmonie, le respect de chacun, l’intelligence collective aussi avec d’autres moyens.

Petite clarification des termes:

Unanimité : La décision est validée si tout le monde la soutient.

Consensus : La décision est validée si tout le monde la soutient ou s’abstient. Le processus est parfois formalisé.

Gestion par Consentement: La décision est validée s’il n’y a aucune objection. Le processus a des étapes bien précises (je la nommerai consentement par simplicité).

La révolution que permet ces processus, c’est de prendre tout le monde en compte. Les échanges permettent de générer beaucoup d’intelligence collective. Des problèmes systémiques complexes, insolvables par la liberté individuelle ou une loi édictée par le haut, peuvent enfin être résolus.

Leur légitimité étant maximale, les décisions sont faciles à appliquer. 

Avec la pratique, les qualités d’écoute, d’empathie, d’expression authentique des membres ont tendance à augmenter.

C’est tous les rapports humains dans le groupe qui sont transformés.

Les conditions pour que le consensus et le consentement soient recommandés sont similaires :

– les membres du groupe sont formés

– chacun-e a un niveau de maturité élevé (concision, clarté, discernement, lâcher-prise, bienveillance…).

– le nombre de personnes en réunion est en dessous de 6-9 (La difficulté à atteindre une décision croît exponentiellement avec le nombre de participants)

– avoir un objectif commun clair

– il y a un facilitateur compétent

 

 

Il est aussi impératif de pouvoir se réunir et d’avoir du temps.

 

Quand ces conditions sont remplies, ces processus peuvent être une expérience incroyable de connexion et d’intelligence collective. On en ressort enchanté, le coeur ouvert et le groupe va de l’avant dans le respect de chacun.

 

 

 

Un paradigme Gagnant – Gagnant

Mais beaucoup de groupes utilisent ces processus alors que les conditions ne sont pas remplies, ce qui n’est pas sans conséquences…

Dans certains milieux ces processus sont idéalisés et deviennent le seul processus de prise de décision. Je vais donc analyser de manière plus exhaustive leurs inconvénients, qui sont parfois ignorés (alors que tout le monde connait ceux de la hiérarchie).

 

Qui détient le pouvoir dans les processus horizontaux ?

Chacun en détient une certaine part, car il peut exprimer son opinion et influencer les autres.

La personne qui formule la proposition a un grand pouvoir, elle va orienter la décision. Avec le consentement il n’y aura qu’elle qui pourra modifier la proposition (à l’écoute des autres), malheur au groupe si elle n’a pas une bonne capacité d’écoute et de synthèse.

Chacun détient le pouvoir d’objecter. Le pouvoir parait équitablement réparti, mais certaines personnes vont très peu objecter (pas le courage, envie que le groupe avance, capacité suffisante à influencer le groupe, ou de lâcher-prise), alors que d’autres vont objecter plus souvent.

Une simple opposition énergique pendant le tour de ressenti met fréquemment fin à la proposition.

Une dynamique de groupe peut se mettre en place, où une minorité finit par faire la pluie et le beau temps.

 

Le consensus est le processus le plus conservateur qui existe.

Entendez “conservateur” sans connotations péjoratives, simplement “vouloir que les choses restent en l’état”. Cela peut être motivé par des peurs ou des valeurs profondément ancrées.

Une seule objection suffisant à bloquer la proposition, le rapport de force est du côté du conservatisme, pas de l’innovation.

 

Lassées de cette société qui nous impose tellement de choses sans nous consulter, des personnes peuvent s’orienter inconsciemment vers ces processus qui leur accorderont un droit de veto systématique.

 

Inventer pour coopérer, ces processus peuvent devenir le moyen de protéger ses intérêts personnels.

C’est le consensus défensif, qui génère une paralysie.

 

 

Pourquoi est-il est illusoire de vouloir atteindre l’harmonie dans un groupe même avec ces processus horizontaux ?

Prenons l’exemple d’une association qui par valeur d’accueil a décidé que son terrain serait ouvert à tous les voyageurs de passage sans conditions. Décision validée avec un consentement de 100%.

Quelques mois plus tard, l’accueil a été source de belles rencontres, mais aussi d’incidents. L’ambiance se dégrade, des membres de l’asso s’épuisent et s’inquiètent.

Certains proposent de mettre des conditions à l’accueil, 70% des membres y sont favorables. Malgré de longues discussions, certains objectent au nom de la valeur d’accueil.

Une décision non consensuelle peut donc être maintenue dans le groupe par une minorité.

 

Dans le cas d’une décision demandant une adhésion active (ex: “Faire le ménage ensemble chaque samedi à 10h”), si l’adhésion à la décision baisse et qu’elle ne peut être modifiée, alors généralement on observe que les gens cessent progressivement de la respecter. Cela crée des conflits avec ceux qui souhaitent maintenir la décision.

Soit le groupe réagit à ces transgressions, soit la confiance va s’éroder.

Le découragement et l’inertie gagnent du terrain : “Pourquoi prendre tout ce temps à décider si les décisions ne sont même pas appliquées ?”

 

 

Paralysie

Je différencie le blocage (temporaire et qui peut être justifié) de la paralysie (l’incapacité d’un groupe à long terme à décider sur certains sujets).

Cela arrive sur les sujets où des positions très antagonistes existent dans le groupe. Chacun fera objection à la proposition de l’autre.

C’est extrêmement délétère pour les relations et le groupe. Le sujet devient tabou ou source de rancoeurs.

Ayant perdu confiance qu’un consensus est possible sans s’épuiser, personne ne fera plus de proposition sur le thème, même s’il est vital pour le groupe. C’est l’auto-censure des propositions. L’inertie s’installe dans le groupe.

Ex: Il y a dans un lieu collectif 3 arbres de 30m de haut collés aux bâtiments et le vent dominant les pousse vers les bâtiments. Il est évident qu’ils vont tomber, dans 1 an ou 100 ans personne ne peut le dire. Les dégâts seraient sévères sans compter le risque humain.

Il existe dans les groupe plusieurs amoureux des arbres, en couper est un sujet délicat, source de tensions dans le passé.

Rien ne dit que ces personnes objecteraient au fait de couper ces 3 arbres par sécurité, mais parmi les gens sensibles au risque de chute, aucun n’a le courage ou la motivation de mettre ce sujet conflictuel sur la table.

Faut-il attendre qu’un de ces arbres tombe pour que cela soit le cas ?

Les tensions générées pendant la réunion

Le simple fait que le blocage ou la paralysie soit possible induit chez certains participants des tensions qui peuvent aller jusqu’à l’insupportable.

Les réunions les plus anxiogènes de ma vie auquelles j’ai participé étaient au consensus.

Sentiment de perte d’autonomie et de légitimité

Même si utiliser le consensus n’implique pas que “toutes les décisions soient prises par tout le monde”. Cette idée peut prendre de l’ampleur dans le groupe.

Les individus peuvent se sentir moins légitimes ou stressés de prendre des initiatives.

Même des commissions ayant un mandat du groupe peuvent ne plus oser décider.

Inertie

Tout cela et le temps et l’énergie que peuvent prendre la moindre décision risquent de générer un épuisement des membres, un ras-le-bol.

Le processus de décision est alors vécu comme une contrainte. Les gens ne viennent plus en réunion ou à contre-coeur. Des décisions sont prises hors du cadre de la gouvernance, générant des tensions.

Paradoxalement la désertion des réunions peut leur redonner un second souffle, car en réduisant le nombre de participants, il devient plus facile de converger vers une décision. L’idéal de décision collective et la légitimité en prennent tout de même un coup.

Un facteur d’inertie est simplement l’absence ou l’indisponibilité de membres du groupe. « Vu que l’on veut décider ensemble, que faire à part reporter la réunion ? »

 

wrong tool consensus consentement

Départ de membres

Si le fonctionnement devient trop lourd des membres vont se désinvestir ou quitter le groupe pour aller exprimer leur potentiel ailleurs. Les membres les plus entreprenants seront souvent les premiers à partir.

Auto-censure des objections
Même si l’objection ou l’opposition n’est à priori qu’une étape permettant d’enrichir la proposition (“Elle est un cadeau” selon la théorie), elle génère souvent des tensions.

Les gens peuvent avoir tendance à taire leurs objections pour ne pas s’exposer à un rejet ou une pression du groupe (crainte ou réelle).

Ceux qui sont lassés de la longueur de la réunion feront de même juste pour conclure. La fameuse décision par épuisement (apparemment bien connu des militants des années 70).

Elitisme et rejet

Nous l’avons vu, que les membres aient une capacité suffisante de concision, de clarté, de discernement, de lâcher-prise sont nécessaires pour le consensus se passe bien.

Intégrer un seul membre qui ne les possède qu’imparfaitement, menace le bon déroulement des réunions.

La plupart des groupes finissent par renforcer leurs critères d’inclusion, parfois jusqu’à tarir la source de nouveaux membres.

Mais n’est-il pas dommage de se priver d’une personne pleine de qualités au motif qu’elle est confuse en réunion ou a du mal à lâcher-prise sur ses préférences ?

Ce défaut serait tout à fait vivable avec d’autres processus de décision.

 

Cela peut générer des jugements vis-à-vis des autres, sommés de “travailler sur eux” pour se mettre au niveau de qualité et de compétence exigées par le processus, ainsi que de se rendre disponibles pour les longues réunions.

 

Cela peut générer des jugements vis-à-vis de soi-même “Je ne suis pas au niveau, Je ne suis pas assez : patient – à l’écoute – concis – clair – intelligent – … – Rayez la mention inutile)

 

Des états émotionnels peuvent altérer temporairement les qualités des participants, qui peuvent se voir sommer par le groupe de “se recentrer”, de mettre de côté leurs émotions; soit au nom d’une efficacité professionnelle, soit au nom d’un idéal spirituel d’éveil.

 

En attaquant directement l’estime des individus, tout cela est une majeure cause de violence et de souffrance observée dans ces groupes.

 

C’est le processus le plus long, qui demande une grande disponibilité des membres.

C’est souvent possible pour les célibataires et les retraités; difficile pour des parents, des gens avec un travail ou une passion prenante, ou un problème de santé.

Etre capable d’inclure des personnes avec un problème d’audition, qui sont à distance ou avec une spécificité telle que le syndrome d’Asperger, devient compliqué.

La Gestion par Consentement résout-elle ces problèmes ?

Ces inconvénients du consensus ou de l’unanimité sont connus depuis des décennies.

La Gestion par Consentement créé avec la Sociocratie dans les années 70 (cf article wikipedia) est censé résoudre ces problèmes par ses étapes bien cadrées et par son cadre.

 

Oui, si votre facilitateur est neutre, bien formé, plein de qualités humaines, qu’il interrompt un participant qui digresse, recadre et teste les objections; ça va sûrement mieux marcher !

Mais la plupart du temps les facilitateurs sont formés sur le tas, leur neutralité est mise à rude épreuve par leur implication dans le groupe.

 

L’objection n’est censée être émise que si :

– elle permet d’améliorer ou d’éliminer la proposition.

– la proposition met en danger le groupe, la raison d’être du groupe, ses valeurs. L’objection ne doit pas être une préférence ou une autre proposition. Sauf que beaucoup de sujets ne sont qu’ intrinsèquement une question de préférence : les horaires, la sélection d’un membre par exemple.

ou elle exprime une limite personnelle. Critère subjectif que certaines personnes peuvent pousser très loin (cf consensus défensif).

– elle est argumentée. Ce qui peut être mal vécu par les personnes plus intuitives.

 

Mais combien de facilitateurs ont le courage de tester les objections alors que recadrer quelqu’un demande déjà du courage et peut leur valoir des tensions relationnelles ?

La personne qui a objecté est seule juge de la validité de son objection. Combien vont invalider leur propre objection ?

 

Ces critères d’objection peuvent fonctionner dans un milieu d’entreprise, mais dans le milieu associatif et des habitats partagés, cela se révèle rarement opérant. En 10 ans, moins de 10% des objections observées ont étés testées et aucune n’a été retoquée.

 

On pourrait blâmer la facilitation, mais quand cette situation se répète dans quasiment tous les groupes, il est peut être temps de se demander à quel point la théorie est applicable.

Tous les problèmes mentionnés dans l’article ont été observés dans des groupes utilisant la Gestion par Consentement.

 

En 10 ans la majorité des groupes observés utilisant uniquement ces processus horizontaux les ont abandonnés, sont devenus l’ombre d’eux-mêmes par inertie ou ont cessé d’exister.

 

 

Après ce réquisitoire, le Consensus et le Consentement sont-ils à mettre aux oubliettes de la gouvernance ?

Non ! Simplement, utilisez-les uniquement si votre groupe remplit les conditions.

Utilisez-les quand vous avez le temps, pour les 10% de décisions irréversibles et à fort enjeu.

 

Que faire de votre recherche d’intelligence collective, de votre aspiration d’harmonie, d’unité, de respect d’autrui ?

– Utilisez d’autres processus, comme le Vote à choix multiples, qui permettent aussi de prendre tout le monde en compte, d’avoir un très haut taux d’approbation.

– Incarnez-les dans la qualité de vos échanges.

– Trouvez l’unité à travers des pratiques communes, de la convivialité, du partage, plutôt que de la chercher dans le domaine du mental et de la décision.

N’hésitez pas à poser vos questions dans les commentaires. Nous y répondrons avec plaisir.

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1 commentaire pour “Analyse des processus de prise de décision horizontaux”

  1. Passionnant comme inventaire de questions que je me pose depuis quelques temps .
    7 ans de gestion d’un projet d’ habitat participatif abouti en nov 2020 et qu’il faut faire vivre au quotidien.
    Et qq notions de l’UDN pas forcément bien maîtrisées !!

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