Envie que les prises de décisions deviennent joyeuses et efficientes ?

De coopérer sans s’épuiser?

D’aller au-delà des modèles formatés ou idéalistes ?

Découvrez comment créer votre gouvernance sur mesure,
avec une approche pragmatique qui intègre le meilleur de chaque processus.


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Il existe de nombreux processus de prise de décision et de manières de s’organiser : des plus informels aux plus formels, des plus individuels aux plus collectifs, des plus verticaux aux plus horizontaux; des plus intuitifs aux plus rationnels.
 
Chacun a ses avantages et ses inconvénients. Chaque personne ayant ses préférences, c’est souvent une source de conflits.

Vote à la majorité

 Simplicité
Relative rapidité
Equité (chacun vote)

Binaire
Modèle gagnant/perdant
Manque d’intelligence collective

Rôle

Responsabilité
Clarté
Rapidité

Epuisement du décideur
Démotivation des éxécutants
Manque d’intelligence collective

Initative - leadership

Spontanéité
Rapidité
Créativité individuelle

Arbitraire – Crée des conflits
Manque d’intelligence collective

Epuisement du leader

COnsensus

Prise en compte de chacun-e
Forte adhésion à la décision, donc
facile à appliquer

Long et énergivore
Risque de paralysie
Limité à peu de personnes

ETC.

Vote à la majorité

Rôle

 Simplicité
Relative rapidité
Equité (chacun vote)

Binaire
Modèle gagnant/perdant
Manque d’intelligence collective

Responsabilité
Clarté
Rapidité

Epuisement du décideur
Démotivation des éxécutants
Manque d’intelligence collective

Initative - leadership

COnsensus

Spontanéité
Rapidité
Créativité individuelle

Arbitraire – Crée des conflits
Manque d’intelligence collective

Epuisement du leader

Prise en compte de chacun-e
Forte adhésion à la décision, donc
facile à appliquer

Long et énergivore
Risque de paralysie
Limité à peu de personnes

Les modèles de gouvernance actuels se focalisent sur une manière de faire, et mettent en avant ses avantages dans une belle théorie (à laquelle votre groupe et ses membres devraient s’adapter…).

Mais quand on applique une seule manière de faire, on en subit nécessairement ses inconvénients, comme par exemple la lourdeur des modèles qui essayent de tout formaliser.

L’informel peut être source de chaos et d’arbitraire, mais c’est aussi une source de spontanéité, de simplicité dont nous avons besoin et qui peut être au service du groupe.

 

L'approche de la Gouvernance Intégrative
est un changement de paradigme.

Diversité de couleurs

Pragmatique, elle intègre la diversité sans jugement. Elle apprend simplement à utiliser chaque processus quand il est adapté et à l’éviter quand il ne l’est pas.

  • Une décision urgente : a-t-on un processus rapide ?
  • Des décisions à faible enjeu : a-t-on un processus économe en énergie ?
  • Une décision qui demande l’adhésion de chacun : a-t-on un processus pour consulter ou impliquer tout le monde ?
  • Impossible de nous réunir : a-t-on un processus qui permette de décider à distance ?

La diversité, une fois bien articulée, de source de conflits devient source de complémentarité.

Cela vous permet de créer une gouvernance partagée, c’est-à-dire qui permet à chaque membre de l’organisation d’en être acteur, à la mesure de son implication (cela n’induit donc pas forcément une égalité).

Loin d’être complexe, apprendre à articuler une diversité déjà existante est étonnamment intuitif et rapide à mettre en place.

Exemples concrets dans différents types d’organisations :

 

Sept personnes démarrent le projet de fonder un lieu de de vie collectif.
Soucieux de renforcer l’unité du groupe, tout en évitant les lourdeurs du consensus et de la Gestion par Consentement, ils créent le fonctionnement suivant :

exemple gouvernance intégrative oasis

Pour les décisions collectives, la sollicitation d’avis est la norme.
Si 2 personnes le demandent, la décision se prend au vote.
Si 3 personnes le demandent, la décision se prendra au consentement.

Les processus informels sont reconnus comme légitimes, mais si une personne le demande, la décision fera l’objet d’une sollicitation d’avis.
Le consentement ne sera pas utilisé en cas d’urgence.

La confiance, le lâcher-prise et le droit à l’expérimentation sont mis en avant.
Certains domaines sont définis comme relevant de la liberté individuelle (Ex: l’alimentation).

L’unité du groupe, au lieu d’être systématiquement recherchée dans la prise de décision, est nourrie par des temps conviviaux, des pratiques communes et des cercles de parole où l’émotion est bienvenue.

Des commissions sont créées pour pouvoir travailler plus efficacement en petits groupes.

Un court temps de feedback est institué à la fin de chaque réunion, et le groupe se réunit tous les 6 mois pour revoir la gouvernance.

Quelques mois plus tard, le groupe, qui avait été réticent à créer des rôles par souci d’horizontalité, se rend compte des conséquences : certains points mineurs, qu’une personne seule aurait facilement tranchés, ont coûté beaucoup d’énergie ; des rôles ont tout de même été créés mais à la va-vite et des personnes avec des tempéraments affirmés ont pris spontanément des rôles. Tout cela a été source de diverses tensions.
Riche de cette expérience, le groupe a créé plusieurs rôles et les a cadrés (mode d’éléction, durée du mandat, limites, moyens).

Une association organisant chaque année une semaine de spectacles autour du théâtre compte un bureau de 6 membres et 15 bénévoles actifs.
Elle demande un accompagnement, car depuis 1 an des conflits prennent de l’ampleur. Ce qui a commencé par un simple désaccord sur la rémunération des artistes et la teneur politique des spectacles cristallise maintenant des camps.
L’association fonctionne au vote à la majorité. Ce processus a convenu longtemps. Il a l’avantage d’être rapide  et de permettre de décider même à distance (certains membres habitent à plusieurs centaines de kilomètres), mais il génère maintenant un climat gagnant/perdant délétère où l’objectif est de rallier une majorité à sa cause quitte à laisser de côté une minorité.

L’accompagnement met en lumière que, vus les objectifs très concrets de l’association et l’échéance qui s’approche, les souhaits sont que la gouvernance soit:
– simple, accessible à tout le monde
– avec des processus qui puissent s’utiliser à distance
– efficace (personne ne veut risquer une situation de paralysie)
– économe en énergie
– génératrice de moins de clivages, de conflits et de plus d’intelligence collective, de coopération

Les processus de consensus et de gestion par consentement, trop longs et énergivores, sont donc écartés.
Le vote à la majorité est remplacé par le Vote à choix multiples (à découvrir !). Avec celui-ci, lorsqu’un sujet est abordé, il peut y avoir plusieurs propositions, chacun vote pour toutes les propositions qui lui conviennent. La proposition avec le plus de soutien est adoptée.
La limite du pouvoir des différents rôles est clarifiée, et en cas de doute, le rôle lance une consultation tout en restant décisionnaire.
La place laissée aux initiatives personnelles, qui pouvait générer des conflits a aussi été précisée.

Préparé par un sondage et un temps d’échange en amont, un bilan pour faire le point sur le fonctionnement et la gouvernance de l’asso est institué aux AG.
En parallèle, un cycle de médiation est mis en place.

Les bénéfices sont rapides : les propositions sont plus créatives et celles retenues obtiennent souvent plus de 80 % d’adhésion ; l’ambiance s’améliore nettement. L’organisation de la semaine de spectacle est un succès.

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