Dans la société, on peut ressentir en ce moment un élan vers plus d’horizontalité.
Le Consensus et le Consentement sont 2 processus de décision horizontaux qui visent à créer de l’harmonie, de l’intelligence collective, du lien dans le groupe; et à ce que chaque personne puisse être écoutée et respectée.
Cet idéal peut être une bouffée d’air frais quand on a souffert dans des modèles hiérarchiques ou individualistes.
Après 10 années à observer et participer à des associations et à des projets collectifs qui ont utilisé ces processus comme base, qu’en est-il ? :
1 – Quels sont les bénéfices observés ? Dans quelles conditions ?
2 – Quelles sont les limites et les inconvénients ?
3 – La Gestion par Consentement résout-elle les défauts du consensus ?
4 – Pour conclure voyons quand les utiliser avec bonheur, et comment vivre l’harmonie, le respect de chacun, l’intelligence collective aussi avec d’autres moyens.
Petite clarification des termes:
Unanimité : La décision est validée si tout le monde la soutient.
Consensus : On discute jusqu’à aboutir à une décision que tout le monde soutient, une part d’abstention peut être tolérée. Le processus est parfois formalisé. (Fiche de processus)
Consentement : La décision est validée s’il n’y a aucune objection. Le processus a des étapes bien précises (Fiche de processus)
Les avantages et les conditions
Un paradigme Gagnant – Gagnant
La révolution que permet ces processus, c’est de prendre tout le monde en compte.
Les échanges générent beaucoup d’intelligence collective. Des problèmes systémiques complexes, insolvables par la liberté individuelle ou une loi édictée par le haut, peuvent enfin être résolus.
Leur légitimité étant maximale, les décisions sont faciles à appliquer.
Avec la pratique, les qualités d’écoute, d’empathie, d’expression authentique des membres ont tendance à augmenter.
C’est tous les rapports humains dans le groupe qui sont transformés.
Les conditions pour que le consensus et le consentement soient recommandés sont similaires :
– les membres du groupe sont formés
– chacun-e a un niveau de maturité élevé (concision, clarté, discernement, lâcher-prise, bienveillance…).
– le nombre de personnes en réunion est en dessous de 6-9 (La difficulté à atteindre une décision croit exponentiellement avec le nombre de participants)
– avoir un objectif commun clair
– il y a un facilitateur compétent
– avoir le temps de se réunir.
Quand ces conditions sont remplies, ces processus peuvent être une expérience incroyable. On en ressort enchanté, le coeur ouvert et le groupe va de l’avant dans le respect de chacun.
A la Barque-en-Ciel une colocation très collective, nous avons choisi d’utiliser uniquement le consentement pendant notre année et demie de vie commune. Nous étions 4, tous formés, nous avions du temps et des valeurs communes. La réunion hebdomadaire était un moment attendu dont nous ressortions profondément nourris. Bien sûr il y a eu des moments frustrants, mais largement compensés par la qualité du lien que nous avons créé. 10 ans après nous sommes encore très proches ami⋅e⋅s !
Les inconvénients et les limites
Mais beaucoup utilisent ces processus alors que les conditions ne sont pas remplies, ce n’est pas sans conséquences…
Dans certains milieux ces processus sont idéalisés et deviennent le seul processus formel de prise de décision. Analysons de manière plus exhaustive leurs inconvénients, qui sont peu conscientisés (alors que tout le monde connait ceux de la hiérarchie).
Qui détient le pouvoir dans les processus horizontaux ?
Chacun en détient une certaine part, car il peut exprimer son opinion et se positionner.
La personne qui formule la proposition a un grand pouvoir, elle va orienter la décision.
Chacun détient le pouvoir d’objecter. Le pouvoir parait équitablement réparti, mais certaines personnes vont très peu objecter (pas le courage, envie que le groupe avance, capacité suffisante à influencer le groupe, ou de lâcher-prise), alors que d’autres vont objecter plus souvent et prendre du pouvoir sur le groupe.
Une simple opposition énergique pendant le tour de ressenti peut mettre fin à la proposition.
Le consensus est le processus le plus conservateur qui existe, une objection suffisant à bloquer la proposition.
Entendez “conservateur” sans connotations péjoratives, simplement “vouloir que les choses restent en l’état”. Cela peut être motivé par des peurs ou des valeurs profondément ancrées.
Paradoxalement cela peut permettre de maintenir dans le groupe une décision qui n’est plus consensuelle.
Prenons l’exemple d’une association qui par valeur d’accueil a décidé que son terrain serait ouvert aux voyageurs, sans conditions. Décision validée avec une adhésion de 100%.
Quelques mois plus tard, l’accueil a été source de belles rencontres, mais aussi d’incidents. L’ambiance se dégrade, des membres de l’asso proposent de mettre des conditions à l’accueil, 70% des membres y sont favorables. Malgré les discussions, certains objectent au nom de la valeur d’accueil.
Paradoxe : une décision non consensuelle peut être maintenue dans le groupe par le consensus.
Lassées de cette société qui nous impose tellement de choses sans nous consulter, des personnes peuvent s’orienter inconsciemment vers ces processus qui leur accorderont un droit de veto systématique.
Inventer pour coopérer, ces processus peuvent devenir le moyen de protéger ses intérêts personnels. C’est le consensus défensif, qui génère une paralysie.
Dans le cas d’une décision demandant une adhésion active (ex: “Faire le ménage ensemble chaque samedi à 10h”), si l’adhésion à la décision baisse et qu’elle ne peut être modifiée, alors généralement les gens cessent de la respecter. Cela crée des conflits avec ceux qui souhaitent maintenir la décision.
Soit le groupe réagit à ces transgressions, soit la confiance va s’éroder.
“Pourquoi prendre tout ce temps à décider si les décisions ne sont même pas appliquées ?”
Paralysie
Je différencie le blocage (temporaire et qui peut être justifié) de la paralysie (l’incapacité d’un groupe à long terme à décider sur certains sujets).
Cela arrive sur les sujets où des positions antagonistes existent. Chacune fera objection à la proposition de l’autre.
C’est extrêmement délétère pour les relations et le groupe. Le sujet devient tabou ou source de rancoeurs.
Ayant perdu confiance qu’un consensus est possible sans s’épuiser, personne ne fera plus de proposition sur le thème, même vital. C’est l’auto-censure des propositions. L’inertie s’installe.
Ex: Il y a dans un lieu associatif 3 arbres qui menacent de tomber sur les batiments.
Il existe dans le groupe plusieurs amoureux des arbres, en couper est un sujet délicat, source de tensions dans le passé.
Rien ne dit que ces personnes objecteraient au fait de couper ces arbres par sécurité, mais parmi les gens sensibles au risque de chute, aucun n’a le courage ou la motivation de mettre ce sujet conflictuel sur la table.
Les tensions générées pendant la réunion
Le simple fait que le blocage ou la paralysie soit possible induit chez certains participants des fortes tensions..
Les réunions les plus anxiogènes de ma vie auquelles j’ai participé étaient au consensus avec un délai court.
Sentiment de perte d’autonomie et de légitimité
Même si utiliser le consensus n’implique pas que “toutes les décisions soient prises par tout le monde”. Cette idée peut prendre de l’ampleur dans le groupe.
Les individus peuvent se sentir moins légitimes et avoir peur de prendre des initiatives.
Même des commissions ayant un mandat du groupe peuvent ne plus oser décider.
Inertie
Le temps et l’énergie que peuvent prendre la moindre décision risquent de générer un épuisement, un ras-le-bol.
Les gens ne viennent plus en réunion ou à contre-coeur. Des décisions sont prises hors du cadre, générant des tensions.
Paradoxalement la désertion des réunions peut leur redonner un second souffle, car en réduisant le nombre de participants, il devient plus facile de converger. L’idéal de décider ensemble et la légitimité en prennent tout de même un coup.
Un facteur d’inertie important est la difficulté à se réunir.
« Vu que l’on veut décider ensemble, que faire à part reporter la réunion ? »
Départ de membres
Si le fonctionnement devient trop lourd des membres vont se désinvestir ou quitter le groupe pour aller exprimer leur potentiel ailleurs. Les membres les plus entreprenants seront souvent les premiers à partir.
Auto-censure des objections
Même si l’objection ou l’opposition n’est à priori qu’une étape permettant d’enrichir la proposition (“Elle est un cadeau” selon la théorie), elle génère souvent des tensions.
Les gens peuvent avoir tendance à taire leurs objections pour ne pas s’exposer à un rejet ou une pression du groupe (réelle ou crainte).
Ceux qui sont lassés de la longueur de la réunion feront de même juste pour conclure. La fameuse décision par épuisement (apparemment bien connu des militants des années 70).
Auto-censure des ressentis
Par peur de ralentir ou de bloquer le processus, des personnes peuvent censurer leurs ressentis sur la proposition.
Elitisme et inclusion
Que les membres aient une capacité suffisante de concision, de clarté, de discernement, de lâcher-prise est nécessaire pour que le consensus se passe bien.
Intégrer un seul membre qui ne les possède qu’imparfaitement, menace donc le bon déroulement des réunions.
Des groupes finissent par renforcer leurs critères d’inclusion, parfois jusqu’à tarir la source de nouveaux membres.
Cela peut générer des jugements vis-à-vis de soi-même “Je ne suis pas assez : patient – à l’écoute – concis – clair – intelligent – …
Cela peut générer des jugements vis-à-vis des autres, sommés de “travailler sur eux” pour se mettre au niveau exigé par le processus.
Cela peut être une cause de souffrance importante.
C’est le processus le plus long, qui demande une grande disponibilité des membres.
C’est souvent possible pour les salarié-es, les célibataires et les retraités.
C’est difficile pour des gens pris à l’extérieur (parentalité, travail, passion,…), avec un problème de santé.
Inclure des enfants, des personnes avec un problème d’audition, qui sont à distance ou neuro-atypique, devient compliqué.
Le Consentement résout-il ces problèmes ?
Ces inconvénients du consensus ou de l’unanimité sont connus depuis des décennies.
Le Consentement créé avec la Sociocratie dans les années 70 est censé résoudre ces problèmes par ses étapes formalisées et son cadre.
Si votre groupe aime le coté formalisé, si votre facilitateur est neutre, bien formé, qu’il interrompt un participant qui digresse, recadre et teste les objections, ça va sûrement mieux marcher !
Mais la plupart du temps les facilitateurs sont formés sur le tas, leur neutralité est mise à rude épreuve par leur implication dans le groupe.
L’objection n’est censée être émise que si :
– elle permet d’améliorer ou d’éliminer la proposition.
– la proposition met en danger le groupe, la raison d’être du groupe, ses valeurs. L’objection ne doit pas être une préférence ou une autre proposition. Sauf que beaucoup de sujets ne sont qu’intrinsèquement une question de préférence : les horaires, la sélection d’un membre par exemple.
– elle est argumentée. (Ce qui peut être mal vécu par les personnes plus intuitives)
– ou elle exprime une limite personnelle (critère accepté ou non suivant la culture du groupe). C’est subjectif et certaines personnes peuvent pousser très loin (cf consensus défensif).
Tester les objections
Tester les objections en tant que facilitateur demande déjà du courage.
La personne qui a objecté est seule juge de la validité de son objection. Combien vont invalider leurs propres objections ?
En 10 ans, j’ai vu peu d’objections être testées et aucune être abandonnée.
On pourrait blâmer la facilitation, mais voir cette situation se répèter dans tellement de groupes m’a amené à me demander à quel point la théorie est applicable.
Tous les problèmes mentionnés dans l’article ont aussi été observés dans des groupes utilisant le Consentement.
Conclusion : Les utiliser au bon moment & vivre l'unité autrement
Après ce réquisitoire, le Consensus et le Consentement sont-ils à mettre aux oubliettes de la gouvernance ?
Non ! Simplement, utilisez-les uniquement si votre groupe remplit les conditions.
Utilisez-les pour les décisions qui le méritent, c’est à dire les 5% de décisions irréversibles et à fort enjeu.
Utilisez d’autres processus, comme le Vote à choix multiples, quand vous avez besoin de trancher tout en obtenant un haut taux d’adhésion à la décision.
Quand vous avez du mal à vous réunir, utilisez un processus asynchrone comme la Sollicitation d’avis.
Et quel que soit le processus utilisé, vous pouvez incarner vos valeurs dans la qualité de vos échanges.
Des pratiques communes, de la convivialité, vous permettront de trouver de l’unité plus facilement que les décisions, domaine du mental.
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Article rédigé par Sacha Epp
Après avoir s’être formé et avoir expérimenté de nombreux modèles de gouvernance, Sacha Epp a initié la Gouvernance Intégrative en 2020, une méthode pour aider les groupes à créer leur gouvernance sur mesure.
Il partage son temps entre ses activités de formateur, d’accompagnant et son travail de recherche dont il partage une partie dans ces articles.
3 réponses sur « Avantages et limites du consensus et du consentement »
Passionnant comme inventaire de questions que je me pose depuis quelques temps .
7 ans de gestion d’un projet d’ habitat participatif abouti en nov 2020 et qu’il faut faire vivre au quotidien.
Et qq notions de l’UDN pas forcément bien maîtrisées !!
J’adore 🙂
Merci pour cette analyse que je partage grandement. J’en étais même arrivé à nourrir une certaine rencoeur à l’encontre de l’udn qui en ne parlant que de la décision par consentement, tire pour moi une balle dans le pied de l’intelligence collective…car effectivement la plupart (90%) des décisions n’ont pas besoin d’un tel processus.
Moi j’ai retrouvé le goût des collectifs grâce aux réunions de triage (issues de l’holacratie) qui permettent d’avoir une vue d’ensemble des tensions et des besoins et de choisir comment décider pour chaque cas de figure. Est ce que vous utiliser ce processus?
Bonjour Renaud,
Je vois que nous avons des expériences similaires notamment avec l’UDN.
Oui je suis un grand fan du triage, de la fluidité qu’apportent ces réunions de format très court axé sur l’opérationnel.